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畠山芳雄:职场年轻上司如何管理年长部下(管理精选)

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  随着年龄的增长,很多早些年进入企业打拼的一族,现在已经步入中年了。最近外企白领在进入45岁后的职业发展成为一个热门话题,他们有的选择去创业,有的青睐民企,进入民企做主管,而有的只能在原外企单位等待退休。为什么这些人会成为关注的焦点?这里面就有个本质问题,就是年龄大的人该如何管理,换句话说,小上司如何管理老部下?这个问题的确存在于职场。日本当代首屈一指的管理大师畠山芳雄先生有办法。他在《培养部下的100条铁则》里,指出三个方法来管理、培养年长部下。

  年长部下的培养法一:摒弃过度关心的思想——不要过度关注

  最近很多管理者都发现,自己的部下当中有些人的年龄比自己大。

  以前是不会这样的,部下一定是比自己年轻的人,这样对自己的工作指导和培养才不会有什么抵触情绪,但是最近情况却有所变化了。

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  如果自己的部下是中途入职者,即使比自己年龄大,但是自己加入公司的时间长,所以也不会对这种部下有什么抵触情绪。但是对于比自己先进公司的人来说,很容易会对他产生排斥感。所以有的人很不希望自己部门被分配到这样的部下,如果被分配到这样的部下,事实上很多人会勉为其难接受下来,之后对他采取放任不管的态度。

  但是这种做法是不对的,不论比自己年长还是年少,部下就是部下。你必须对所有部下一视同仁,承担起培养他们的责任。

  对年长的部下敬而远之的人,误解了管理者和指导者这个职务的含义。管理者和指导者相对于部下而言,不是负责做直接的工作,而是要为大家创造一个更好的工作环境,并且要分担大家做不了的工作。

  对年长的部下采取回避的态度很不好。如果你这么做,对方马上就能感觉到。并且这样做也会令其他部下对你产生疏远感。

   千万不能忘记对年长部下的关心

  但是你的行为举止也要正常自然,一定不能给对方有特别的照顾。你的过度关心会给对方带来负面的影响。这样做也容易形成一种恶性循环。

  你自己的工作只是团队的分工,没有什么特别之处。不能因为自己不喜欢、不愿意而什么都不做。

  年长部下的培养法二:借助他人的力量——完全能做到

  有的人认为,虽然承担起了指导年长部下的责任,但事实上却很难对他们进行指导。这种想法是完全错误的。

  之前已经介绍了培养方法,其中主要包括直接警告并采取措施、进行教育的直接法,还有可以通过让对方做一些从没有做过的工作、改变团队成员的方法顺其自然改变对方的间接法。可能很多时候直接法比较难以操作,但间接法谁都能做得很好。

  比较典型的方法是,让那个人做他自己没有做过的工作,为他创造良好的工作氛围,给予他支持,让他取得成功,逐渐使他获得自信。为此你必须与他很好地沟通,让他接受你给他的任务。即使工作难度不是很大,也要让他的挑战目标高于目前的工作难度。总之,要使用间接法,就要在方式方法上下功夫,找到一种适合对方的方法,让他朝着你所希望的方向改变,这种方法虽然对年长者比较难操作,但是如果那个人对整个团队的成员有不好的影响或者他的行为给他人带来了麻烦,你就要责无旁贷地对他提出警告。如果因为你对此视而不见的话,其他团队成员就会对你产生不信任感。

  之所以你认为很难做到,那是因为你想完全靠自己的能力。“自己一个人”做不到的话,那么就拜托其他人,找一个你认为合适的人去提醒那个年长的部下。这个人可以是与他年龄相近的前辈,也可以是他以前的上司,动脑筋想一想,一定能找到很多的方法。

  找一个对对方有影响力的人,并且向他详细说明情况,再拜托他提醒对方。上司和前辈是在自己遇到困难时能给予帮助的人。这不是人与人之间的问题,而完全是工作上的问题。

  但是如果你自己没有付出什么努力就拜托别人去做,那就不太妥当了。该做的还是要做,做不了再去拜托别人。

   对年长的部下也要承担起培养的责任

  间接法通常比较容易操作,如果用直接法很难操作的话,就拜托别人做。这么想的话,不管部下是否年长,其实都是一样的。绝对不能对他们敬而远之,自己却躲在背地里说三道四。
 

 
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